Vor einigen Jahren waren wir happy, wenn ein Chatbot überhaupt verstanden hat, was wir von ihm wollten. Damals waren die Erwartungen an Kl im Kundenservice überschaubar.
Heute sprechen wir über autonome Agenten, die Prozesse selbstständig bearbeiten, Entscheidungen vorbereiten und Vorgänge abschließen. Das Tempo, mit dem sich diese Entwicklung vollzieht, ist krass. Und gleichzeitig wirkt die Realität in vielen Unternehmen erstaunlich unspektakulär.
Ich habe in den letzten Monaten Organisationen erlebt, die ernsthaft an Kl arbeiten. Pioniere, die schon einen großen Teil ihrer Standardanfragen automatisiert haben, Unternehmen, die herausfinden wollen, wo die Technologie tatsächlich einen Mehrwert schafft und Pragmatiker, die erstmal ihre Wissensdatenbanken sortieren, weil sie feststellen, dass auch die beste Ki nicht besonders hilfreich ist, wenn sie auf widersprüchliche Informationen zugreift. Manche diskutieren bereits darüber, wie autonome Agenten gesteuert werden. Andere versuchen herauszufinden, welche Informationen überhaupt aktuell sind und wem sie gehören. Die große Revolution verläuft in meiner Wahrnehmung deutlich kleinteiliger, als uns Schlagzeilen vermuten lassen. Was mir dabei auffällt: Je länger man sich mit dem Thema beschäftigt, desto weniger geht es um die Technologie selbst. Die eigentliche Arbeit beginnt oft erst dort, wo Systeme funktionieren.
Im Kundenservice haben wir lange über Erreichbarkeit, Servicelevel und Bearbeitungszeiten gesprochen. Es geht auch heute noch um Effizienz, Skalierbarkeit und Kosten, aber da schiebt sich gerade noch eine andere Ebene in den Vordergrund, eine diffus menschliche. Kollegen, die seit Jahren im Service arbeiten, wissen ziemlich genau, dass Kunden selten mit einem guten Gefühl anrufen. Meist ist vorher irgendetwas schiefgelaufen. Hinter vielen Anliegen steckt Irritation, nicht selten Ärger. Natürlich gibt es auch einfache Kontakte, wie eine Adressänderungen. Niemand wird bestreiten, dass Kl hier unterstützen sollte. Es wäre fahrlässig, Mitarbeiter mit diesen Routinen zu beschäftigen, während an anderer Stelle die Zeit für anspruchsvolle Gespräche fehlt. Was allerdings zu kurz kommt, ist die Frage, was mit Gesprächen passiert, die nicht eindeutig sind. Der ältere Herr, der zum dritten Mal anruft, weil er die Erklärung noch immer nicht verstanden hat oder die Mutter, die nicht aufgebracht ist, weil ein Paket zu spät kommt, sondern weil darin der Kindersitz liegt, den sie dringend braucht.
Wer länger im Kundenservice arbeitet, entwickelt ein Gespür dafür, dass sich Anliegen und Bedürfnisse nicht immer decken. Menschen sagen nicht immer direkt, worum es eigentlich geht. Vielleicht liegt darin die eigentliche Veränderung, die Kl mit sich bringt. Sie zwingt Organisationen dazu, genauer hinzuschauen. Welche Kontakte betrachten wir als Transaktion? Wo wünschen wir uns bewusst menschliche Begegnung? Und was verstehen wir überhaupt unter gutem Service?
Ich habe nicht den Eindruck, dass wir die Antworten schon griffbereit haben. Dafür verändert sich gerade zu viel. Viele der Fragen, die ich in meinem Buch „Kl in der Führungsarbeit“ beschreibe, werden im Kundenservice bereits ganz praktisch verhandelt: Wie viel Verantwortung geben wir an Systeme ab? Was bleibt zutiefst menschlich? Und wie wollen wir wahrgenommen werden, wenn Menschen Unterstützung brauchen? Vielleicht werden sich die meisten von uns in ein paar jahren nicht mehr daran erinnern, ob eine Auskunft von einem Menschen oder einem Kl-Agenten kam. Wir werden uns daran erinnern, ob wir uns ernst genommen gefühlt haben und nach dem Gespräch das Gefühl hatten, gut aufgehoben gewesen zu sein. Technologie kann dabei sehr viel leisten, aber die Verantwortung dafür, wie sich Service anfühlt, wird sie uns nicht abnehmen.
